只做能持续增长的业务模式

昨天下午讨论了两件事：一，是否要做一笔临时加工订单，属于液冷行业，目前几乎制造工厂都在加大投入的领域，主要是承接最上游AI硬件企业的加工；二，与一位老台商了解他想从事的向越南市场销售合金首饰项目，是否进入了推进阶段。

我觉得其中能够得出两个结论。

一是不要将主要精力花费在无法产生复利的事情上。特别是当一个事情的短期利益看起来比较大时，对决策是很重要的考验。理由有两个：第一，投机型的决策不应该成为公司发展的常态。没办法形成稳定持续增长的业务动作，不仅消耗资源，更容易养成投机决策的习惯。这是长期发展的天敌。第二，投机并不是无成本的，投机的精细化算计往往是对企业经营者经营动作最大的考验。就像擅长长跑的选手，突然凝聚全力做一次冲刺，后续他将用更长的时间恢复。

但很多时候，投机经营者会用生存、现金流等因素来掩盖投机的欲望，这是很多企业最终丧失长期动力的原因。

判断一笔生意，不只看它赚多少钱，还要看做完以后，下一笔生意有没有变得更容易。

二是关于老一代台商，他们并不是把制造生产线带到了中国。同时，他们有许多人看到了市场微创新的需求，和制造的差异。之前认识做音箱的陈总、昨天的黄总都是这种典型。他们因为市场需求的增加，在很多微创新迅速落地过程中赚到了钱。

但随后就放弃了企业核心增长力的建设，导致很多人50多岁了，甚至60多岁了，还在不断强调产品的核心重要性。但面对现在中国汹涌的抄袭、仿造，个体企业创新已经扼杀在原始阶段。

曾经可以不断依靠产品机会重新开始的经营模式，在供给过剩时代越来越难复利。

昨天两件看起来毫不相关的事情，最后让我重新确认了一件事：

不要只问这笔生意能赚多少钱，要问做完这笔生意以后，下一笔是不是会更容易。

如果每一次交易都要从零开始，它只是收入。

如果每一次交易都会留下客户、数据、渠道、供应关系和信任，让下一次交易变得更容易，它才开始成为资产。

可以赚机会的钱，但不能让机会决定公司的方向。

经济越困难，越容易出现看起来诱人的机会；但企业真正稀缺的不是机会，而是能够不断积累的经营动作。